企業(yè)如何開展好改善活動
撰文：成都華標(biāo)企管 蔣良君
管理者都知道，管理分兩部分（如圖），一是維持，一是改善。維持是基礎(chǔ)工作，而改善就是持續(xù)改進的工作。
持續(xù)改進不僅是制度，更是方法。在豐田持續(xù)改進的工作內(nèi)容主要有：
一、全員參與的改善提案制度
這個改善提案主要是從全員減少各種浪費開始。其活動的是做改善-寫提案-獲獎勵（如圖），是先做改善再提案，與我們的先提案再改善的順序是不同的。改善激勵的強度，與改善提案的價值成正比，且有助于激勵員工。
二、中高層的課題改善制度
每一位領(lǐng)導(dǎo)干部都需要有課題，這些課題多數(shù)是涉及管理面的，如管理辦法、管理制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程等方面的改善。
三、全員的改善發(fā)表會制度
只要是與改善相關(guān)的結(jié)果或成果，都要參與改善成果發(fā)布，通過現(xiàn)場的實際改善效果（通常是量化的）及發(fā)布，以鑒定其改善成果。
四、專家診斷及企業(yè)高層診斷制度
目前存在哪些問題？或企業(yè)自己不清楚下一步的工作重點是什么？此時則需要外部專家或企業(yè)高層提出改善方向。
五、改善相關(guān)工具的全員培訓(xùn)
這是基礎(chǔ)，學(xué)習(xí)是改善的源泉。將改善工具普及化，讓員工掌握改善工具，有助于員工在改善過程中識別及分析問題，對思考改善措施有較大幫助。這個改善工具的培訓(xùn)是員工的必修課，這和國內(nèi)多數(shù)企業(yè)只有少部分骨干人員掌握改善工具是不同的。
豐田在以上五個方面的改善，從機制到實踐，通過持續(xù)轉(zhuǎn)動改善機制的PDCA循環(huán)，營造了豐田的改善文化。
當(dāng)一個企業(yè)有了一個持續(xù)改進的機制，改善日常化了，并融入了企業(yè)各層人員的思想，體現(xiàn)于日常工作中，這個企業(yè)就形成了改善氛圍。
縱觀國內(nèi)企業(yè)，開展合理化建議或改善提案的企業(yè)很多，但能形成改善氛圍的企業(yè)卻寥寥無幾。為什么呢？主要有以下方面的原因：
有的企業(yè)規(guī)定員工每月必須提，否則扣罰；
有的企業(yè)規(guī)定了每月必須提多少數(shù)量，數(shù)量上去了但質(zhì)量卻下降了;
有的企業(yè)認(rèn)為員工提改善建議是應(yīng)該的，不予獎勵；
有的企業(yè)獎勵過低，員工認(rèn)為還不如多干點活劃算；
有的企業(yè)搞以某個專題突擊式搞下改善提案活動，然后半年沒動靜；
有的企業(yè)從不開展改善發(fā)表會；
有的企業(yè)兌現(xiàn)獎勵的時間拖得太久，大大弱化了對員工心里激勵影響。
以上這樣的企業(yè)，是很難形成企業(yè)的改善氛圍的。在一個企業(yè)里，若企業(yè)的高層不能正確對待員工改善活動，或不提供支持改善活動的資源，是很難形成改善氛圍的。若是某個部門或車間的改善開展得不錯，那也只不過是車間的改善氛圍。
人的潛能是被激勵出來的，因此，企業(yè)在開展改善活動時，應(yīng)多思考如何才能調(diào)動員工的改善意愿，這很重要。對于改善的激勵，以精神激勵為主，物質(zhì)為輔。但激勵的強度應(yīng)與改善的價值協(xié)調(diào)，才能激發(fā)員工的動力。
企業(yè)的改善氛圍是否能形成，關(guān)鍵還在于企業(yè)的一把手或高層。若高層從行動上給予了支持，那么企業(yè)改善氛圍的形成只是時間長短的事了。
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