6S TPM PMS設(shè)備管理等項目推進常見問題與措施
撰文:成都華標企管 首席顧問 蔣良君
【摘要】:以下是成都華標企管顧問在輔導企業(yè)時常遇到的問題及應對措施,在前進的路上還會遇到新的問題,重要的是我們要能面對問題,大家一起積極想辦法,辦法總比問題多,挑戰(zhàn)困難,創(chuàng)造成功,您才能體悟艱辛的過程與成功的味道。以下資料,僅供參考:
【問題】不知如何推進,不能根據(jù)企業(yè)實際掌握推進方法。
【病因】:沒針對企業(yè)現(xiàn)況進行診斷,參照書上或只是推TPM的培訓老師的方法推進。
【處方】:
1.做設(shè)備管理,必須結(jié)合企業(yè),有針對性(知道自己設(shè)備管理最缺什么、若薄弱的是什么,是制度不健全,還是技術(shù)標準不專業(yè)、實用,還是設(shè)備人員工資低而導致人員離職率高或招聘不到需要的人才等),對癥下藥,才能事半功倍,達到推進的預期的目的。
2.可組織內(nèi)部專業(yè)人士會診,也可要求外部專業(yè)的設(shè)備理老師或?qū)I(yè)人士診斷,提供診斷建議。
3.可行時,可去同業(yè)設(shè)備管理優(yōu)秀企業(yè)交流學習,也可向非同業(yè)設(shè)備管理優(yōu)秀企業(yè)交流學習。
4.對標查漏補缺。如:對照設(shè)備管理體系標準PMS的條款和要求,診斷自己企業(yè)的設(shè)備管理制度、流程、技術(shù)標準、表單等哪些方面存在的哪些不足。
【問題】:更換了企業(yè)的一把手
【病因1】:不了解6S TPM PMS (設(shè)備管理體系)
【處方1】:
1.請其參觀推進6S/ TPM / PMS 有成效的企業(yè);
2.說服領(lǐng)導去聽專家演講有關(guān)6S /TPM / PMS 理念的課(半天-1天);
3.你給領(lǐng)導做個6S /TPM / PMS 推進簡報(請專家提供資料,最好是同行業(yè)做得比較好的案例)。
【病因2】:一把手(暫時)不重視 6S /TPM/ PMS 或認為是上一屆領(lǐng)導做的成績。
【處方2】:
1.通過兄弟單位或同業(yè)優(yōu)秀的實例或與項目有關(guān)的(對標)指標對比,建議一把手需從哪些方面來強化或提升本單位的6S /TPM/ PMS管理。
2.若本單位的6S /TPM/ PMS有所退步,你應查明退步的原因,并向一把手提供有效的改善建議。
3.你若想了多種方法,一把手仍然不重視,那你就盡力做好你自己的本職工作就行了。(改變不了別人就改變自己,有時,改變自己還容易得多。很多企業(yè)的6S或TPM等管理,到了一定程度就很難提升,也有退步的,這和企業(yè)換了一把手后,不關(guān)注曾經(jīng)做得好的有很大關(guān)系。)
【問題】:更換了廠級具體負責項目推進的人
【病因】:調(diào)崗或晉升了
【處方】:
1.接手的人,應是廠內(nèi)優(yōu)秀的推進骨干;
2.在換崗位前,應向接手的具體講解或培訓,讓接手的人有能力接手。
3.要求推進骨干不懂就問顧問及本企業(yè)比較了解或熟悉該項目的人(如:曾經(jīng)負責此項目的人)。
【問題】:兼職的推進人員工作量超負荷
【病因】:沒有專職的,但兼職的人本職工作量過大。
【處方】:原則:無論兼職或?qū)B殻仨氂腥司唧w負責。 和企業(yè)歸口單位的領(lǐng)導溝通,將兼職推進員的本職工作,分擔一部分給其他適任的人員。
【問題】:缺乏激勵獎金
【病因1】:在項目策劃階段沒做項目獎金及活動開支的預算。
【處方1】:在策劃項目推進管理制度時,應編制年度項目內(nèi)的模塊激勵獎金與費用預算,并按企業(yè)的程序呈上審批。
【病因2】:企業(yè)高層領(lǐng)導不愿意提供激勵資金。
【處方2】:通過做出的成績,讓高層領(lǐng)導知曉,并再溝通考慮激勵資金的問題。若實在溝通不了,也沒法了(提示:企業(yè)做任何項目,是需要一定的資金支持的,這也能體現(xiàn)領(lǐng)導是否重視此項目。)。
【病因3】:企業(yè)機制的問題(項目推進單位改變不了,激勵資金等是上級單位決定的。)。
【處方3】:(提示:改變機制,除非是該企業(yè)的高層領(lǐng)導小組想改變,否則很難。)
【問題】:獎勵不匹配
【病因】:激勵的強度不匹配
【處方】:
1.原則:改進或提升了,獎要獎得心動;職責范圍內(nèi)或決議事項,沒做或出了問題,罰要罰得心痛。
2.激勵原則:精神為主,物質(zhì)為輔。提示:只是物質(zhì)激勵——害民,只是精神激勵——愚民。
3.激勵的強度:需要根據(jù)具體情況分析后向領(lǐng)導提出合理化改善建議,請領(lǐng)導核定。
【問題】:廠領(lǐng)導很少利用各種內(nèi)部溝通的場合強調(diào)6S /TPM/ PMS 的重要性
【病因1】:忽略了,或在領(lǐng)導心目中認為不重要。
【處方1】:經(jīng)常向領(lǐng)導提示,特別是在開會前。
【病因2】:領(lǐng)導不知道講什么
【處方2】:
1.提示領(lǐng)導對做的好的單位及個人給予肯定,對滯后于項目計劃的或落后的單位,予以鞭策,請領(lǐng)導對此項目提具體的管理要求。(提示:有機會,可請領(lǐng)導參與現(xiàn)場檢查,項目例會等,參與有助于提高認知。)
2.為領(lǐng)導撰寫一張6S TPM PMS 管理要求常用語,將6S TPM PMS 結(jié)合現(xiàn)場、生產(chǎn)、交期、質(zhì)量、安全、企業(yè)形象、客戶要求等來表述。要簡練易記。
【問題】:廠領(lǐng)導沒列席6S TPM PMS 活動的交流會
【病因1】:出差
【處方1】:提前3天以上告知,若遇出差則調(diào)整會議時間。
【病因2】:太忙或有其他事
【處方2】與其助理/秘書溝通,強化日程計劃。分析其忙的原因,授權(quán)不足、時間管理。(這個比較難,有管理體制的因素,也有領(lǐng)導個人因素。)
【病因3】:不想?yún)⒓?br />
【處方3】:實先定會議規(guī)則,將每次會議的出席與缺席、遲到等情況在內(nèi)部平臺上公布。利用與其關(guān)系好的人多溝通。
【問題】:廠領(lǐng)導很少到現(xiàn)場去巡視
【病因】:不想走動、太忙等
【處方】:6S TPM PMS 負責人經(jīng)常約一把手一起去現(xiàn)場巡視。
【問題】:對員工做了培訓,抽問時多數(shù)回答不上。
【病因】:缺乏重復性培訓或提示
【處方】:將某些知識點化整為零,利用交接班會等機會經(jīng)常性向員工宣導,每次5分鐘左右,重復能增強記憶。對員工需應知的知識點,重復性培訓、講解后,應抽查效果。
【問題】:基層員工培訓不足
【病因】:沒對員工進行培訓;無培訓室;內(nèi)部培訓師不足或師資弱;生產(chǎn)繁忙8小時滿或上班10多個小時;生產(chǎn)繁忙加班加點。
【處方】:
1.由6S TPM PMS 推進負責人協(xié)助,結(jié)合各車間的實際情況,編制適合基層員工的培訓教材PPT。
2.專家或老師上課時錄像,作為員工培訓教材。
3.利用生產(chǎn)停機不勞動的空隙時間培訓。
4.無培訓室的可借用其他單位的,或利用員工食堂等地方,但要有投影儀、音響、電腦等。
5.將6S TPM PMS 教材化整為零,分為多個知識點,一次一頁圖文并茂的A4紙,或立即用班會5分鐘。
6.內(nèi)部培訓師強化訓練
【問題】:選擇的試點單位不當
【病因】:試點單位的領(lǐng)導不力,常說一些消極的語言;感受不到推進的熱情;現(xiàn)場管理不如非試點單位。
【處方】:選試點單位關(guān)鍵是選對“領(lǐng)導者”。領(lǐng)導者需具有敢為人先的思想,做事雷厲風行,領(lǐng)導能力強。推行了一段時間,若非試點單位比試點單位做得好,則利用全廠的會議平臺,讓優(yōu)秀單位展示其成績,并激勵優(yōu)秀,樹立榜樣。以后全面推開時則以優(yōu)秀單位為樣板。(提升領(lǐng)導能力是個較長的過程,靠教育培訓,靠機制優(yōu)勝劣汰。
【問題】:實際進度滯后于計劃
【病因1】:計劃不當, 預估時間不足
【處方1】:根據(jù)實際進度和具體情況調(diào)整計劃
【病因2】:生產(chǎn)任務忙, 生產(chǎn)滿負荷
【處方2】:生產(chǎn)第一,調(diào)整計劃,時間順延。
【病因3】:超過自己的能力范圍
【處方3】:由6S TPM PMS 負責人主辦,成立難題攻關(guān)小組,由相關(guān)專業(yè)人士組成小組來解決。
【病因4】:超過自己的職責和權(quán)限范圍
【處方4】:部門主管要主動了解推進中存在什么困難,并協(xié)助解決問題。
【病因5】:各項規(guī)范、制度滯后,時間不足,缺乏經(jīng)驗
【處方5】:根據(jù)工作量,若無專職負責人,可將工作劃分給幾個人,分工協(xié)作。在試用中不斷完善。
【病因6】:各組推進人員不力,沒盡職責。
【處方6】:多跟進多催促,將各單位對項目推進的成績量化打分,將成績與各單位領(lǐng)導的績效獎金掛鉤,確實不行的則另選適當人員,該換就換,選對人才能做對事。
提示:每一個企業(yè)都有自己不同的問題,即便是同樣的問題還有產(chǎn)生問題不同的原因,因此,應根據(jù)企業(yè)的實際情況,采取切實的對策解決問題。
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